El modelo Saratxaga y la salida de Ampo del grupo Mondragon

Echo en falta un análisis profundo de por qué la cooperativa Ampo se ha salido del grupo Mondragon. Así que vamos a intentarlo. En principio, no se trata de que las cosas fueran mal en la antigua MCC o de que la empresa no quisiera soportar las cargas financieras que supone pertenecer a la corporación (entre un 25% y un 45% de los beneficios anuales van a un fondo común). Todo se explica por cuestiones filosóficas y de organización empresarial.

Estas son las razones que ha aportado formalmente el coordinador (en las cooperativas no hay consejero delegado) de Ampo, Ignacio Estensoro:
- El modelo de gestión de Ampo está basado “en las personas”, cosa que no sucede en Mondragon, pese a que en su momento se había marcado este objetivo.
- Mondragon es una corporación jerarquizada en la que las decisiones se toman de arriba abajo. Ampo sigue el modelo contrario.
- La empresa puede ser más eficiente caminando sola.
- La coyuntura económica obliga a ser muy flexibles en la toma de decisiones, cosa que es más difícil dentro de Mondragon.

Este modelo de gestión no es otro que el que introdujo Koldo Saratxaga en 2003 después de sus éxitos en Irizar. Hay que recordar que Irizar era una carpintería que en 1889 amplió su negocio a la construcción de carros de tracción animal y en 1933 dio el salto a los autobuses con carrocería de madera. Es en 1963 cuando entra en Mondragon e inicia un proceso de expansión que se truncaría en los ochenta con una grave crisis.

Las pérdidas de 6 millones de euros que registró en 1991 le llevaron a contratar un nuevo gerente, a la sazón Koldo Saratxaga, que venía de otra cooperativa de Mondragon, Urola, que había conseguido reconvertir. Además de una serie de cambios en el negocio, este perito industrial vizcaíno prescindió de 63 personas (paradójicamente recolocadas en otras empresas del grupo), requirió al resto que trabajaran horas sin cobrarlas, recortó los salarios en un 15% e introdujo una serie de medidas de motivación y gestión de la plantilla que tienen mucho que ver con eso que hoy en día se define como Empresa 2.0.

Veamos algunas de ellas, recogidas de los libros “¿Sinfonía o jazz?” (una especie de biografía de Saratxaga preparada por Luxio Ugarte) e “Innovación: el último clavo ardiendo” (de Enrique de la Rica):
- Se orienta al personal hacia el cliente y no tanto hacia los productos. Lo importante pasa a ser que el cliente esté contento sin que importe a veces trabajar un sábado. Así se conseguió, por ejemplo, entregar el autocar del Real Madrid en apenas 18 días.
- Se concibe al equipo humano como agentes fundamentales del cambio. El futuro depende de las personas de la organización.
- Se introduce la libertad de horarios.
- Se eliminan gran parte de los jefes y se hace que las personas asuman responsabilidades. Se incrementa la comunicación y la información y se anima a los trabajadores a asumir riesgos. Se logra así que todos se sientan partícipes de la marcha de la empresa. Los líderes surgen de manera natural del día a día, sin ser necesariamente personas que tienen un cargo formal ni tampoco un sueldo superior al resto de sus compañeros.
- Se introducen procesos basados en los pedidos en los que se implican comerciales, ingenieros, planificadores responsables de compras, operarios e incluso proveedores y clientes. Es lo que se denomina “equipo línea cliente”. Para que este proceso fluya, se establecen reuniones entre todos los participantes a las que se van añadiendo nuevas personas a medida que se avanza. La información fluye en todas direcciones y todo el mundo participa así en las decisiones. “Irizar somos todos”, diría Saratxaga.

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